Es gibt eine Textzeile eines Songs, an die ich oft denken muss, wenn mir Leute von Konflikten in ihren Organisationen und Teams berichten: „Wenn‘s läuft, dann waren‘s immer alle; wenn es nicht läuft, immer alle anderen!“

Kennst Du das auch? Irgendwas läuft nicht so wie geplant und schon geht das „finger-pointing“ los. Es waren immer die Anderen. Und die Anderen wiederum sagen, man solle doch bitte erstmal vor der eigenen Haustüre kehren. Let the battles begin!

Ähnliches hat auch Linnar Schwarz es berichtet, als wir im intrinsify Podcast darüber sprachen, dass vor ca. einem Jahr die Umsetzungsquote der generierten Kontakte im Bereich Sales der CANDIS GmbH schlicht unbefriedigend war, was das benötigte Umsatzwachstum minderte. Dies führte immer wieder zu Reibungen, Konflikten und Schuldzuweisungen zwischen Sales, Marketing und Success, der ersten Stufe der Kundenbetreuung. An dem nicht zufriedenstellenden Ergebnis waren immer die jeweils anderen Schuld!

Konflikte in Organisationen – ein Spiel mit drei Dimensionen

Früher habe ich im Umgang mit Konflikten in einer Organisation an den beteiligten Personen angesetzt. Wir haben in Workshops gemeinsam darüber reflektiert, welche Erwartungen die eine Partei an die andere hat, wie die unterschiedlichen individuellen Wahrnehmungen der Situation und der Verantwortlichkeiten aussehen und wie es um die Emotionen der Beteiligten bestellt ist.

Meine wichtigste Botschaft dabei war immer „Du kannst die Anderen nicht ändern, also fang bei Dir an!“ Mir war wichtig, dass die Beteiligten den Umgang mit ihren eigenen Emotionen und Ressourcen lernen, dass sie die Subjektivität der eigenen Wahrnehmung verstehen und dass es meistens nicht nur eine Wahrheit gibt.

Damals war meine Perspektive klar: Es gibt einen Konflikt zwischen Partei A und Partei B und bei diesen Parteien setze ich an. Natürlich habe auch ich systemisch gearbeitet und irgendwie immer alle möglichen Verflechtungen mit in die Konfliktlösung einbezogen. Grundsätzlich war es für mich so, dass Organisationen aus Menschen bestehen und ich folgerichtig mit und an ihnen arbeiten muss. Und wenn das klar ist, dann ist auch logisch, dass ich niemanden zu etwas zwingen kann und ich natürlich nur am persönlichen, individuellen Umgang ansetzen kann – also: Fasst Euch an die eigene Nase!

Future Leadership hat diese Sichtweise um eine dritte Dimension erweitert: den Einfluss des Kontextes. Partei A und Partei B streiten nicht im luftleeren Raum. Sie streiten in einem bestimmten Kontext. Der Kontext bestimmt das Verhalten der Streitparteien und dieser Kontext ist – zum Glück – veränderbar.

Am Kontext anzusetzen, macht viel mehr Sinn! Es bedeutet, sich nicht an weitestgehend unentscheidbaren Aspekten wie den Gefühlen, Haltungen und Wahrnehmungen abzuarbeiten, sondern wirklich entscheidbare Dinge zu verändern – wenn nötig (mit ausreichend formaler Macht).

Für mich war das ein Befreiungsschlag. Eine Möglichkeit wieder Kontrolle zurückzuerlangen, indem ich durch intelligente Analyse herausfinde, welche strukturellen Begebenheiten dazu führen, dass der vorliegende Konflikt überhaupt einen Nährboden hat. Diese Sichtweise hat mir schlagartig ein Gefühl von Wirksamkeit verliehen.

Plötzlich musste ich nicht mehr übergriffig im Nebel stochern und auf der Meta-Meta-Metaebene fachsimpeln, bei der am Ende ja doch eigentlich niemand mehr so wirklich wusste, von was wir da gerade eigentlich genau sprechen. Stattdessen konnte ich ganz konkret und absolut analytisch und logisch mögliche Ursachen identifizieren und verändern. Und die hatten meist überhaupt nichts mit den am Streit beteiligten Personen zu tun, dafür aber viel mit dem Kontext.

Zur Ehrenrettung der Psychologie: Ich finde es für mich persönlich in einem Konflikt immer noch wichtig, zunächst vor meiner eigenen Haustür zu kehren und an meinen Emotionen zu arbeiten. Wenn ich im Konfliktfall mit meiner mangelhaften Impulskontrolle also mal wieder dazu tendiere, wie Rumpelstilzchen aus der Haut zu fahren, dann versuche ich mir bewusst zu machen, welche eigenen Ängste und Unsicherheiten und welcher persönliche Druck da jetzt möglicherweise dahinter stehen.

Das alles ist mein persönlicher Umgang mit einem Konflikt. Das ist die Ebene der Psyche, die Ebene des Individuums. Das andere ist die Ebene der Organisation. Die Generalisierung dieser Lösungsansätze, die möglicherweise auf der Ebene der Psyche funktionieren, auf soziale Systeme (Organisationen) ist nicht zulässig. Auch nicht, wenn alle beteiligten Individuen die Erkenntnis auf der Ebene der Psyche teilen. Solange die im System angelegten Diskrepanzen bestehen bleiben, bleiben auch die Konflikte bestehen. Weil die Spielregeln den Konflikt vorgeben. Aus demselben Grund schmeiße ich „im Konflikt“ bei „Mensch-ärgere-Dich-nicht“ meinen kleinen Bruder vom Spielfeld. Nicht, weil ich ihn blöd finde (ok, manchmal schon … aber das ist irgendwie auch in den Spielregeln angelegt, nur eben in anderen) – sondern weil es das Spiel so vorsieht.

Ein Tipp von mir für Deinen nächsten Konfliktfall, der Dich vielleicht davor bewahrt, den Konflikt zwischen den Parteien zu lösen, obwohl er eigentlich im System steckt: Frag Dich, wo die Ursache für diesen Konflikt liegen könnte, wenn Du davon ausgehst, dass sie NICHT in den handelnden Personen liegt. Das ist nicht nur menschenfreundlicher, sondern zeigt Dir ganz nebenbei auch noch die Diskrepanzen des Systems auf. Denn: „Wenn zwei sich streiten, sollte das System sich freuen!“

Podcast zum Thema: https://intrinsify.de/audio/gesamtleistung-institutionalisieren/