Jens wurde letzte Woche zum Head of Quality Assistance New Builts and Offshore ernannt (wenn Dir mal ein gut klingender Titel fehlt, dann empfehle ich diesen Generator). Personalverantwortung geht damit keine einher. Verantwortung für bestimmte Ziele jedoch schon. Neben der neuen Visitenkarte, auf die der Titel nur knapp passt, und dem Gehaltssprung, spürt Jens die Beförderung auch in einer Zunahme von Meeting-Einladungen. Es gibt Fragen und Entscheidungen, wo er jetzt mitreden muss, qua Amt.
Seine Kollegen spüren aber auch eine Veränderung. Eine subtile, zunächst kaum zu bemerkende Distanz füllt den Raum zwischen ihm und anderen Kollegen. Irgendwie macht es einen Unterschied, dass Jens jetzt einen Titel trägt, mit der eine Verantwortung für einen Teil der Wertschöpfung angedacht ist.
Nach wenigen Wochen schleichen sich weitere Symptome ein. Die Kollegen von Jens spüren u.a., dass er herumdruckst, wenn es um Hintergründe zu einer neuen externen Partnerschaft geht. Er vertröstet die Kollegen auf einen Termin in zwei Wochen. Der wirkliche Grund: Jens hat ein paar Informationen, die er im Meeting in einer Woche besonders eindrucksstark präsentieren will. Das soll also vorher nicht die Runde machen. Sonst versaut er sich den Effekt vor dem Management.
Jens fühlt sich selbst ein bisschen seltsam dabei, aber er spürt gleichzeitig die Notwendigkeit, in den entscheidenden Meetings Eindruck zu machen. Es gehört sich eben, den Nachweis der eigenen Existenzberechtigung zu inszenieren. Das machen die anderen Titelträger auch. Und dazu muss man auch mal ein bisschen Wissen zurückhalten.
Natürlich hat Jens auch Ziele mit seinem Vorgesetzten vereinbart. Eigentlich wissen die beiden, dass Jens die Ziele gar nicht alleine erreichen kann, sondern dabei von anderen Bereichen abhängig ist. Auch wissen sie, dass die vereinbarten Ziele in wenigen Wochen obsolet sein werden, weil wieder neue Projekte Priorität bekommen. Aber Praktik ist Praktik und solange man Ziele vereinbaren muss, ist die Albernheit der Widersprüchlichkeiten nur durch ihre Tabuisierung zu ertragen.
In den nächsten Monaten versucht Jens entsprechend intensiv dafür zu sorgen, dass das mit seinem Ziel verknüpfte Projekt an Fahrt gewinnt. So geht es auch Peter, Klaus und Jan – ebenfalls frischgebackene Titelträger in anderen angrenzenden Bereichen. Die Anzahl der Projekte wächst. Jeder hat sein Baby, das er durch die Organisation zu prügeln versucht.
Auf dem Papier sind diese Projekte natürlich inhaltlich abgestimmt. In der Praxis ist das aber eine weltfremde Steuerungsillusion. Die Projekte entwickeln natürlich eine ganz andere Dynamik, ihre Ziele verschieben sich und vor allem greifen sie alle auf die gleichen Ressourcen zu, was zu einer großen Orientierungslosigkeit bei den Mitarbeitern führt.
Zu allem Überfluss werden alle 3-4 Monate neue Aufgaben vom Top-Management „ein gekippt“, die kurzfristigen Vorrang genießen.
Wenn Du in einem größeren traditionell geführten Unternehmen arbeitest, wirst Du dieses Phänomen so oder so ähnlich kennen. Mit Titel-Einführungen geht immer auch ein Selbstzweck der Titel-Stabilisierung einher. Man muss der Rolle Bedeutung verleihen in dem man ihre Unverzichtbarkeit dokumentiert. Die damit einhergehende Theater-Kommunikation muss man in Kauf nehmen.
Das kann recht absurde Züge annehmen. Irgendwann hat man das Gefühl, dass jeder nur noch irgendwelchen unabgestimmten Projekten hinterherläuft und versucht, Eindruck zu hinterlassen. Der Ruf nach Grundsatzentscheidungen ist die logische Folge. Ständig muss eskaliert werden.
Was dann von oben aussieht wie vollständiges Chaos und Verantwortungslosigkeit, wird von unten wie Mikromanagement wahrgenommen. Ein Teufelskreis.
Dazu kommt, dass Wertschöpfung heute oft auf sozial legitimierte, also situativ entstehende Führung angewiesen ist. Nicht auf institutionalisierte Hierarchie. Denn wenn es neue Probleme zu lösen gilt, für die noch kein Wissen existiert, dann steht formale Macht nur im Weg. Auch diesbezüglich wirken Titel also kontraproduktiv.
Blöd, dass bei dem Spiel keiner gewinnt, nicht einmal das Unternehmen.
Also könnte man ja jetzt sinnvollerweise die Frage stellen, ob es diese ganzen Titel überhaupt braucht. Warum schafft man sie nicht einfach ab? Grundsätzlich eine kluge Idee, denn Du siehst ja, was sie alles anrichten.
Doch bevor man eine Unternehmenspraktik abschafft, sollte man immer prüfen, welche Funktion sie erfüllt.
Titel lösen traditionell das Problem, den individuellen Karrierefortschritt darstellen zu können. Das ist nicht ihre einzige Funktion, aber eine unter anderen.
»Was habe ich in meinem Arbeitsleben erreicht?« Sich darauf in der Zukunft keine zufriedenstellende Antwort geben zu können, wäre eine herbe Niederlage. Und nicht nur irgendeine. Sicherlich eine der bedeutendsten im Leben eines Menschen.
Darüber kann man jetzt denken was man will. Persönliche Verwirklichung lässt sich für manche auch anders realisieren. Z.B. in dem man den Sinn des Lebens als das Leben selbst begreift. Aber in unserer Kultur ist aktuell nun mal ein anderes Paradigma dominant. Nämlich, dass man sich und der Welt erzählen können muss, an gesellschaftlich akzeptierten Maßstäben gewachsen zu sein.
FUTURE LEADERSHIP
Löse Führungsprobleme, die andere noch nicht mal verstehen.
Und genau dazu taugt ein Titel. Oder präziser: Der entlang von zunehmend bedeutungsschwangeren Titeln bestrittene Fortschritt eines Menschen, gibt ihm das Gefühl, etwas erreicht zu haben.
Dass damit zugleich eine chronische Dauerunzufriedenheit einhergeht, weil mit dem Erreichen einer Stufe unmittelbar die Erkenntnis eintritt, dass es nicht die letzte war, hinterlässt einen faden Beigeschmack.
Wenn wir also Titel in vielen Teilen des Unternehmens abschaffen wollten, was ich aufgrund ihrer negativen Wirkung für hochgradig sinnvoll hielte, müssten wir uns die Frage stellen, welcher Ersatz die Funktion des Fortschrittserlebens erfüllt.
Diese Frage ist natürlich immer nur konkret beantwortbar, also für jedes Unternehmen individuell. Dafür gibt es keine pauschale Lösung, kein Rezept. Aber die Frage ist hoch relevant. Tatsächlich ringen einige der Unternehmen, die wir kennen oder begleitet haben sehr intensiv mit dieser Frage.
Hier mal ein paar Ideen, die mir begegnet sind oder die mir dazu einfallen:
- Natürlich versucht man organisatorisch dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter immer größere und anspruchsvollere Aufgaben bearbeiten, wenn sie sich von diesen auch angesprochen fühlen.
- Man kann Projektteams auszeichnen, ihrem Erfolg also eine Bühne geben.
- Man kann Errungenschaften eines Mitarbeiters für das Unternehmen öffentlich machen, also z.B. auf dem Unternehmensblog verkünden. Dabei ist natürlich eine übertriebene Heldenschau zu vermeiden, alleine schon um keine Saat für Individualismus zu legen (gerade diesen wollen wir ja überwinden).
- Man kann Mitarbeitern ermöglichen, sich öffentlich und gegenseitig Feedback zu geben. Z.B. über kleine Kärtchen, die man an verschiedenen Stellen in eine Kiste werfen kann und die dann an die Adressaten verteilt werden oder über eine vergleichbare digitale Lösung (aber bitte nicht anonym).
- Man kann von externen Headhuntern den Marktwert eines Mitarbeiters bestimmen lassen.
- Man kann sich um externe Anerkennung (Preise/Awards o.ä.) für bestimmte Prozess- oder Produktinnovationen bemühen, an denen Mitarbeiter des eigenen Unternehmens mitgewirkt haben.
- Man kann das Gehalt erhöhen (in manchen Freundes- oder Familienkreisen mag es üblich sein, den eigenen Fortschritt über sein Gehalt festzustellen).
Was fällt Euch noch ein? Es gibt bestimmt noch viele andere Möglichkeiten. Ich würde mich über ein paar Ideen im Kommentarfeld freuen.
Wichtig ist nur, umsichtig vorzugehen, wenn man eine Praktik wie die Titelvergabe aufgibt. Das gilt für nahezu alle Unternehmenspraktiken. Denn oft erfüllen sie Sub-Funktionen, die auch in Zukunft erfüllt werden müssen.
Ich halte das Mittel die Aufgabe im Titel zu Beschreiben als eine gute Variante
Mein Titel : Division Head Group Logistics ist gut beschrieben mit Koordinator Logistikaktivitäten
Wir planen bei uns ein internes Reputationsmanagement, das jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, die eigenen fachlichen Fähigkeiten, erworbene projektbezogene Kompetenzen und Beurteilungen durch Kollegen zu dokumentieren.
Letztlich gibt ja nicht der Titel wieder, was man de facto (!) in seiner Karriere erreicht hat, sondern vielmehr die durchgeführten Projekte und ihr Ausgang. Warum also im Erfolgsfall die Projektbeteiligten nicht dadurch honorieren, indem man sie öffentlich macht, z.B. im Zuge von Showcases oder Abschlussberichten. Das eröffnet den Mitstreitern die Möglichkeit, diese Projekte auch in der eigenen Vita zu referenzieren, was leider in vielen Unternehmen aufgrund bornierter Geheimhaltungs- oder Subordinationsregelungen untersagt oder zumindest verpönt ist.
Ich erlebe Titel im Unternehmensalltag aus zwei Blickwinkeln als schädlich:
1. Lässt man sich gerne durch den Titel zu Fehlannahmen zum gegenüber verleiten. Oft spiegelt der Titel nur die Theaterrolle wieder, nicht aber die wertschöpfende(n) Rolle(n).
2. Habe ich schon mehrfach Kollegen erlebt, welche zum Besten geben „Ich bin ja NUR XY“ (z.B. Vertriebsassistent(in)).
Das mag in dem Moment dahingesagt sein, ohne größere Bedeutung, bringt aber meinem Empfinden nach die jeweilige Gemütslage auf den Punkt. Zeitgleich wird leider das eigene Engagement der Person auf das zur Titel passende Maß beschränkt. Auch erstickt jedwede Kreativität für Anliegen außerhalb des offiziellen Zuständigkeitsbereichs im Keim.
Wir haben Jobtitel ebenso wie Hierarchien bei uns intern abgeschafft und sind zu Rollen gewechselt, was überaus gut funktioniert. ABER: nach Außen läßt sich dies nicht immer realisieren. Die Gesetze und Banken fordern von uns Vorstände und Aufsichtsräte, der Kunde fordert manchmal den Chef oder den Seniorberater, die Kooperationspartner laden die Geschäftsführung ein, Kollegen werden von Freunden gefragt, warum sie immer noch nicht aufgestiegen sind – manchmal haben Titel eben eher nach Außen eine Funktion, die m.E.n. gerade in Deutschland nicht zu unterschätzen ist und manchmal „mitgespielt“ werden muss.
Lieber Mark, vielen Dank für deinen Beitrag zu den Auswüchsen und Unsinn von Positionsbezeichnungen. Nicht ganz ohne Polemik, was sich angesichts der zuweilen grotesken Beobachtungen kaum vermeiden lässt. Ich möchte hier gerne auf den Sinn und Zweck von Positionsbezeichnungen und deren konstruktive Nutzung insbesondere in kollegial geführten Unternehmen eingehen.
Dabei interessieren mich weniger die lächerlichen Übertreibungen oder die mit Anglizismen übertünchten Banalitäten, sondern der praktische Nutzen. Ich glaube, Funktions- oder Positionsbezeichnungen auf Geschäftskarten können hilfreich sein. Natürlich kann man auf Visitenkarten und in Internetprofilen auf Positionsbezeichnungen ganz oder weitgehend verzichten. Nichtsdestotrotz begegnen wir ja regelmäßig Geschäftspartnern, die uns fragen oder denen wir erzählen möchten, was unsere Aufgabe ist, was wir machen, was wir verantworten.
Selbstorganisierte und kollegial geführte Unternehmen kommen kaum umhin, eine eigene Haltung und Position zu dem Thema zu entwickeln. Die Frage kenne ich auch aus eigener Erfahrung: Wie bezeichne ich mich als Inhaber eines Unternehmens, in dem ich selbst keine formale Verantwortung trage? Mitarbeitender Gesellschafter? Gründer? Ex-Geschäftsführer? Mitarbeiter 1? Freies Radikal? Hausmeister? Kapitalist? Universaldilletant?
Meines Erachtens sollte allen Kollegen freigestellt sein, welchen Titel sie gerne tragen möchten.
Die Frage „Welche Bezeichnung möchtest du auf deine Geschäftskarte drucken lassen?“ löst in den meisten Fällen erstmal eine Selbstreflexion aus: Wer oder was bin ich? Wer möchte ich gerne sein? Wie soll meine (geschäftliche) Umwelt mich wahrnehmen? Ein hilfreicher Impuls, wie ich finde. Da hängt ja mehr dran: Warum arbeite ich in dieser Organisation? Welchen Beitrag leiste ich für die Gemeinschaft? Und über meine aktuelle Organisationszugehörigkeit hinaus kann ich mich fragen, wofür stehe ich persönlich und was ist meine Ich-Marke?
Ebenso wirft diese Frage die Abgrenzung zu anderen Kollegen auf. Was, wenn zwei Kolleginnen nach außen die gleiche exklusive Rolle beanspruchen? Wenn mehrere Kollegen etwas gemeinsam verantworten, die gewählte Rollenbezeichnung aber eine hierarchische Rangfolge der Kollegen suggeriert? Die freie Wahl der Positionsbezeichnung kann also auch eine Schärfung der internen Kooperation und Kollaboration anregen. Bestenfalls entstehen sogar Komplizenschaften, wenn alle die erwartbaren nicht ganz kongruenten Zuschreibungen schmunzelnd in Kauf nehmen. „Ich bin Leiter des Geschäftsbereiches X“ steht dann neben „Ich bin (auch) Leiterin des Geschäftsbereiches X“. Was in einer kollegiale geführten Organisation eine valide Realitätskonstruktion ist (anders als in demokratischen mit gewählten Chefs), da die Leitung als Führungsarbeit von jedem Einzelnen mitgeleistet wird und nicht mehr an exklusive Führungskräfte gebunden ist. Selbstbestimmte Titel ermöglichen auch einen spielerischen und humorvollen Umgang. Mir hat es auch Spaß gemacht, mit bestimmten Untertreibungen zu kokettieren oder irritieren. Ich muss immer noch schmunzeln, wenn ich daran denke, wie unser Azubi aus dem 2. Ausbildungsjahr unser Unternehmen in einem Gremium vertrat, in dem sonst nur Geschäftsführer und Prokuristen saßen, einfach weil er die passende Verhandlungsfähigkeit mitbrachte und das gar nicht auffiel.
Neben diesen individuellen und organisationsinternen Bedeutungen geht es jedoch vorrangig um die Außenwirkung. Unsere Geschäftspartner haben beispielsweise Bedürfnisse nach Sicherheit und nach partnerschaftlichen Begegnungen auf Augenhöhe. Mit dem passendem Titel geht dies einfacher. Wir möchten auch von unseren Geschäftspartnern in bestimmter Weise wahrgenommen werden, was auch immer: seriös, innovativ, verbindlich, vertrauenswürdig, mutig. Der passende Titel hilft auch dabei. Manchmal vielleicht auch ein paar unterschiedliche je nach Bedarf und Kontext.
Und natürlich geht es dabei nicht um Etikettenschwindel oder Betrug. Unsere Integrität und die unserer Partner soll gewahrt bleiben. Aber aus der Vielzahl der integeren Möglichkeiten, sich selbst zu bezeichnen, gilt es die hilfreichen auszuwählen. Hier sehe ich einen Unterschied zu den mittels Anglizismen verwirrenden Bezeichnungen wie Mark sie in seinem Beitrag genannt hat. Denn die zielen oft darauf ab, eine höhere Bedeutung zu produzieren als für die Integrität der Beteiligten gut ist.
Bernd Oestereich
Lieber Bernd, das ist sehr interessant, exakt so haben wir das bei V&S auch gehandhabt. Also jeder wählt seinen Titel selbst in Abwägung interner (also Stellung im Team) und externer (also formale Augenhöhe) Perspektiven und entscheidet selbst darüber, ob er/sie überhaupt einen Titel auf der Visitenkarte abdruckt.
Und die Reflexion war sicher immer das lehrreichste. Ich erinnere mich an einen Kollegen, der ernsthaft erwog, „Papst“ auf seine Karte drucken zu lassen – hat er nicht getan (schade, ich hätte die Reaktionen gerne beobachtet).
Danke für Deine Reflexion!
Völlig richtig, Bernd. Das machen ja nicht nur V&S und Oose sondern viele Unternehmen, die sich von karrieregeprägten Titeln verabschiedet haben. Super Ergänzung.
Test