Die besten Einzelspieler ergeben noch nicht das beste Team.
Höchste Konzentration. Im Sprint ein kurzer Blick nach rechts. Weiter sprinten. Nochmal ein kurzer Blick nach rechts. Endspurt.
JETZT! Pass mit dem linken Fuß. Punktlandung, direkt auf den Fuß des Teamkollegen. Der übernimmt im Lauf. Rennt um sein Leben. Und… zieht ab. TOR!
Was hat der Mannschaft zu diesem Traumtor verholfen?
War es der Weltklasse-Sprint bei der Vorlage? War es die Genauigkeit des Passes? Die exakte Übernahme? Oder der perfekte Schuss aufs Tor? Kein Entweder-oder. Vielmehr ein Alles-Zusammen!
Sowohl bei der Flanke als auch beim Torschuss braucht es die Höchstleistung des Spielers. Schnelligkeit, Technik und Ausdauer.
Entscheidend ist jedoch das perfekte Zusammenspiel der beiden. Die Spieler müssen kooperieren.
Verantwortung zuteilen
Nehmen wir mal an, ihr wollt als Trainer das Fußballteam nach vorn bringen. Würdet ihr die Laufgeschwindigkeit, die Anzahl der Flanken, die Trefferquote vorm Tor als Ziel identifizieren?
Würdet ihr für die Ballübergaben, die treffsicheren Spielzüge, einen Verantwortlichen benennen? Jemanden, der dafür sorgt, dass die Spieler spuren und der Ball sein Ziel?
Sicher nicht.
In vielen Unternehmen lässt sich aber etwas Ähnliches beobachten.
Die Ausgangslage ist recht ähnlich. Auch das Unternehmen will – wie unser Fußballteam – erfolgreich sein. Es will an den anderen vorbeiziehen, mehr Marktanteile generieren. Es will wachsen und seinen Gewinn erhöhen.
Notwendig dafür: Mehr Leistung. Klar.
Was macht das Unternehmen? Es versucht, die Leistung eines jeden Einzelnen zu erhöhen.
Dazu muss es wissen, wie viel jeder Mitarbeiter derzeit leistet. Es macht sich also auf die Suche nach guten Kenngrößen. Was könnte man wie messen?
Der Prozess wird daraufhin in passende Häppchen zerschnitten. Für jedes Häppchen gibt es ein messbares Ziel. 80% Trefferquote. 100 Meter in 15 Sekunden. Und so weiter.
Jetzt braucht es noch einen Verantwortlichen. Einen, der dafür sorgt, dass die Ziele erreicht werden. Einen, der Druck macht.
Und – ganz wichtig – einen, den das Unternehmen verantwortlich machen kann, wenn etwas schief geht.
Wer ist verantwortlich für die Flanke?
Für den Spieler, der die Flanke – sagen wir, von links – ausführt, hieße das: Sprinten, von der Mittellinie bis 20 Meter vor den Strafraum. Dann Pass nach rechts. Doch wohin genau? Wie misst man Passgenauigkeit? Übernimmt der Mitspieler? Keine Ahnung. Dafür ist der Sturm verantwortlich.
Der Sturm soll ebenso schnell laufen und den Ball ins Tor schießen. Wie er an den Ball herankommt? Keine Ahnung. Wenn er danach beurteilt wird, wie gut er als Stürmer ist, ist das ja auch egal. Er soll ja nur so schnell wie möglich laufen und treffen.
Was meint ihr? Wird das Team gewinnen?
Ich weiß es nicht.
Aber eines ist sicher: Wenn es verliert, wenn es nicht klappt, dann hat man jemanden, den man dafür verantwortlich machen kann.
Doch ist Schuld wichtiger als Sieg?
Optimum in Teilen
Wenn ihr mich fragt: Das Team KANN NICHT gewinnen. Die Spieler werden flitzen, was das Zeug hält. Und trocken kriegen sie auch die Pässe glänzend hin. Aber wenn sie als Team loslaufen, hakt es gewaltig.
Manche behaupten, dieses Phänomen ließe sich in weniger überspitzter Weise bei den englischen Fussballteams beobachten. Hier tummeln sich die vermeintlich besten Spieler der Welt. Und trotzdem gewinnen sie nur sehr wenige der großen internationalen Fußballturniere.
Jeder für sich ist richtig gut. Doch zusammen scheitern sie.
Wie ist das im Unternehmen? Individuelle Ziele und Kennzahlen führen dazu, dass jeder Mitarbeiter genau die Leistung optimiert, an der er gemessen wird.
Wie der Anschluss zum nächsten Prozess funktioniert, wie gut die Leistung vom Kollegen angenommen und weitergeführt werden kann? Nicht sein Problem.
Durch die Messung von Einzelleistung erntet man eine Organisation mit lauter Einzelkämpfern. Und eine Organisation, die in der Lage ist, im Fall des Scheiterns den jeweils Schuldigen zu benennen. That‘s it.
Team-Sieg braucht Teamverantwortung
Was so richtig guten Fußball ausmacht, ist weniger die Leistung EINES Spielers, ist weniger die professionelle Ausführung EINER Flanke.
Ausnahmefussball tritt dann auf, wenn der Ball rasend schnell von einem Spieler zum nächsten fliegt. Es sind die genialen Ideen, die brillanten Spielzüge, die uns mit offenem Mund vor dem Bildschirm verharren lassen – und die schließlich über Sieg oder Niederlage entscheiden.
Auch im Unternehmen ist es niemals nur der Verkäufer, nur der Produktioner oder nur der Entwickler, der für eine geniale Lösung sorgt, der den Kunden begeistert und so das Unternehmen nach vorn bringt.
Leistung wird stets IM TEAM Team erbracht. Dabei wird nicht einfach A und B und C zusammengesetzt, so dass am Ende die Summe „D“ herauskommt.
Nein, durch das Zusammenspiel der Mitarbeiter entsteht etwas gänzlich Neues. Teamleistung ist eben nicht die Summe der Einzelleistungen. Das haben wir einem wichtigen Phänomen zu verdanken: der sogennannten Emergenz. Sie sorgt dafür, dass uns „D“ überrascht. Dass „D“ erst richtig brillant wird.
Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist gerade nicht, wie gut jeder Einzelne agiert. Klar, Höchstleistung auf der individuellen Position ist wichtig. Keine Frage. Entscheidend ist jedoch, wie gut die Leistungsträger untereinander kooperieren. Und diese Kooperation ist selten messbar.
Wenn das Unternehmen jetzt aber Ziele und Kennzahlen auf Mitarbeiterebene einsetzt, dann lohnt sich Kooperation nicht mehr. Im Gegenteil.
Durch individuelle Vorgaben, die von jedem Mitarbeiter zu erfüllen sind, wird es unvernünftig, mit Kollegen zu kooperieren. Etwas für das Team zu tun, auf Kosten der individuellen Leistung? Das wäre ja schön blöd.
Dabei haben Menschen von Natur aus die Bereitschaft zu Gunsten eines größeren Ziels sich selbst zu opfern, denn ihnen liegt der Teamerfolg am Herzen.
Mit individuellen Zielvereinbarungen, Leistungsmessungen und allen anderen Management-Praktiken, die individuelle Zurechenbarkeit fördern, unterdrücke ich aber dieses Motiv und verdränge allmählich Kooperation zugunsten von Individualismus.
Überlappungen statt Schnittstellen
Wenn ich im Unternehmen die Teamleistung verbessern will, dann muss ich ran an das Zusammenspiel. Dann muss ich Prozessgrenzen einreißen, statt welche zu ziehen.
Und ich muss mich auf mögliche Attacken des „Gegners“ vorbereiten – und üben, darauf zu reagieren.
Beobachtet man Höchstleistungsteams in Organisationen, dann stellt man fest, dass diese sich zugunsten des gemeinsamen Erfolgs auf mögliche Szenarien vorbereiten.
Was unternehmen wir, wenn der Kunde dieses Modul unseres Angebots doch nicht annimmt? Wie reagieren wir, wenn er mitten in der Auftragsklärung eine Preisdiskussion anzettelt? Was tun wir, wenn er während des Projekts die Spezifikation ändert?
Dass Teams sich solche Fragen stellen, kann man nicht anordnen. Sie tun es zwangsläufig, wenn sie als Team erfolgreich sein wollen.
Das ist wie mit der Motivation. Die kann man auch nicht aktiv herbeiführen. Man kann Menschen nicht motivieren, man kann nur die Demotivation vermeiden.
Höchstleistungsteams kann man nicht MACHEN, aber man kann dafür sorgen, dass sie nicht zerstört werden, z. B. indem man individuelle Zielsysteme weglässt.
Wie geht Ihr damit in Eurer Organisation um?
Guten Morgen Mark!
Danke für den schönen Artikel!
Dazu ein etwas flapsiger Kommentar von mir, an dem aber für mich trotzdem etwas dran ist:
Wenn in einem Team die EINZELLEISTUNG stimmt, ist es im Sport (insbesondere im Profisport) üblich, sehr zügig den Trainer auszutauschen. Das passiert in Unternehmen (Chef oder Projektleiter) eher selten und wenn, dann oft viel zu spät. Vielfach geht es nicht, weil der „Trainer“ gleichzeitig auch noch Inhaber, Vorstand oder Geschäftsführer ist. Eine solche Maßnahme hat auch nichts mit dem Finden eines Schuldigen zu tun, sondern wäre in vielen Fällen einfach nur die richtige Maßnahme. Sie lässt sich i.d.R. auch fair und menschlich regeln. Spott und Häme sind da ebenfalls nicht angebracht.
Viele Grüße
Walter
Guten Morgen 🙂
der Artikel hat mir gut gefallen, vor allem, weil das Bild vom Fußball allen, auch den „very old school“-Chefs, vor Augen führt, was Team und „sich selbst führen“ ausmacht.
Und auf der Basis kann ich gut daran arbeiten, dass Teams die Verantwortung für ihre Ergebnisse übernehmen, Fehler und ihre Auswirkungen nicht mehr nach oben delegiert werden können und Führung als Aufgabe innerhalb des Teams wahrgenommen wird.
Herzliche Grüße
Maria Theresia Neuhauser
Puh die Rechenaufgabe war gerade schwer 😉
Hallo Mark, danke für deinen anregenden Artikel, passend zur EM. Ich reiche ihn einmal weiter in den sozialen Kontext, begleite da gerade ein Team, welches total an seine Grenzen gekommen ist und am liebsten einen Spieler vom Feld jagen möchte Aber das wollen die nicht selber machen, sondern rufen den Papa des Ganzen, ihren Yogi. Ein No Go!!
Diese Aufgabe zur Zeit führt mir nochmal so stark vor Augen,wohin institutionalisierte Eltern-Kind-Dynamik führt und dass in der Neuen Arbeitswelt nicht nur der Fokus auf die Wirks und Passierchen im Miteinander und gemeinsamer Absicht zu legen ist. Sondern dass es Routinen braucht für Konflikte und deren konstruktive Nutzung. Und fürs konstruktive Zusammenwirken sowieso!
LG aus OWL!
Bärbel
Puh die Rechenaufgabe war gerade schwer 😉
Hallo Mark, danke für deinen anregenden Artikel, passend zur EM. Ich reiche ihn einmal weiter in den sozialen Kontext, begleite da gerade ein Team, welches total an seine Grenzen gekommen ist und am liebsten einen Spieler vom Feld jagen möchte Aber das wollen die nicht selber machen, sondern rufen den Papa des Ganzen, ihren Yogi. Ein No Go!!
Diese Aufgabe zur Zeit führt mir nochmal so stark vor Augen,wohin institutionalisierte Eltern-Kind-Dynamik führt und dass in der Neuen Arbeitswelt nicht nur der Fokus auf die Wirks und Passierchen im Miteinander und gemeinsamer Absicht zu legen ist. Sondern dass es Routinen braucht für Konflikte und deren konstruktive Nutzung. Und fürs konstruktive Zusammenwirken sowieso!
LG aus OWL!
Bärbel
Danke Euch für die Kommentare und guten Ergänzungen.
Hallo zusammen.
Beim Entwurf von technischen Systemen gilt die Maxime, dass die Grenzen zwischen Modulen oder Einheiten klar definiert, begrenzt und idealer Weise rückwirkungsfrei sind. Will sagen, die Verbindung ist eher „auf Stoss“ als „überlappend“. Der Sinn ist es, dass man Module tauschen oder separat weiterentwickeln kann.
Viel von dieser Denke ist in allen möglichen Prozess-Modellen enthalten, daher sind die heutigen Organisationsformen stark fragmentiert und damit organisch nicht lebensfähig. Denn in der Biologie ensteht neues immer an den Grenzflächen und in Organisationen eben in der flexiblen Kollaboration ZWISCHEN den Abteilungen.
In einem organischen Organisationsansatz würde die dazu nötige Horizontalkommunilkation nicht unterdrückt sonder gefördert, die Abteilungsleiter wäre eher Mediatoren als Entscheider. Sie würden dabei helfen, dass die Beteiligten Mitarbeiter das Kollaborationsmodell selbst entwerfen oder sogar Aufgaben von einer Abteilung in die andere verlagern.
Im middle management ist aber Mediations-Skill Mangelware und die Konkurrenz von Abteilungen allgegenwärtig und von oben auch gewollt.
Interne Konkurrenz in einem biologischen Organismus nennt man jedoch für gewöhnlich „Auto-Immun-Erkrankung“.
Konflikte zwischen Abteilungen werden häufig mit Konkurrenz verwechselt. Konflikte sind qualitativ, Konkurrenz ist quantitativ. Da die Management-Draufsicht häufig die qualitativen Aspekte nicht erfasst, sieht das übergeordnete Management nur die Konkurrenz, nicht aber den Konflikt.
Aus Konflikten kann aber eine Wertschöpfung entstehen, sie sind eine Chance, die Dinge neu zu regeln, zu verändern, zu verbessern.
Auch dafür wären mediatorische Fähigkeiten im Middle Management und kommunikative Fähigkeiten bei den Mitarbeitern von Nöten, die so heute eher unüblich sind.
[…] sorgt, der den Kunden begeistert und so das Unternehmen nach vorn bringt.Leistung wird stets IM TEAM erbracht. Dabei wird nicht einfach A und B und C zusammengesetzt, so dass am Ende die Summe „D“ […]
[…] sorgt, der den Kunden begeistert und so das Unternehmen nach vorn bringt.Leistung wird stets IM TEAM erbracht. Dabei wird nicht einfach A und B und C zusammengesetzt, so dass am Ende die Summe […]