Als Redner still auf der Bühne zu stehen, bricht mit einer Erwartung. Einer Erwartung, die durch das “soziale Spiel” angeliefert wird, das einer Konferenz anhaftet. Ohne ihn je aktiv geschlossen zu haben, besteht nämlich zwischen dem Publikum und mir ein Deal: Ich rede, das Publikum schweigt.

Unternehmen sind nichts anderes. Auch sie bestehen aus “sozialen Spielen”. Auch ihnen haften etliche Erwartungen an. Immer andere, je nach Unternehmen.

Diese Verhältnisse prägen das Verhalten. Deshalb ergibt sich folgerichtig: Wer Verhalten verstehen will, muss zunächst die Verhältnisse verstehen.

Und wer Verhalten ändern will, muss die Verhältnisse ändern.

Aber wie? Und was bedeutet das konkret?

Verletzte Erwartungen

Das ganze Leben besteht aus Sozialen Spielen. Eine Taxifahrt ist ein soziales Spiel, das Dinner mit Freunden, die Supermarktschlange, die Videokonferenz der Abteilungsleiter, die Betriebsfeier oder eben der Vortrag auf einer Konferenz. Jedes Soziale Spiel liefert seine ganz eigenen, spezifischen Verhaltenserwartungen an. Sie informieren Dich darüber, welches Verhalten jetzt angemessen und welches unangemessen ist.

„Hast Du denn nicht mit Hans gesprochen?“ Bei einem unserer Beratungskunden war es normal, vor der Entscheidung für neue Projekte mit Hans zu sprechen. Hans war ein echter Könner, der immer schon früh absehen konnte, ob ein Projekt sich für das Unternehmen auszahlen oder nur unnötige Schwierigkeiten verursachen würde. Hans war weder Führungskraft, noch sah irgendein Prozess die Einbindung von Hans vor. Sobald man der impliziten Spielregel widersprach, spürte man jedoch, dass man etwas falsch gemacht hatte.

Die Erwartungen der Sozialen Spiele bilden auf diese Weise einen Korridor für wahrscheinliches Verhalten. Denn unser evolutionär errungenes Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit bzw. Zugehörigkeit hat uns mit einem sensiblen Feingefühl ausgestattet, das uns in die Lage versetzt, diese Erwartungen zu spüren, lange bevor wir sie intellektuell verstanden haben. Vielen Erwartungen werden wir sogar gerecht, ohne dass wir sie jemals bewusst reflektieren. Eine Kathedrale betreten wir andächtig, ruhig und langsam. Eine Party (mindestens inszeniert) extrovertiert, laut und freudvoll.

Wenn wir diese Erwartungen enttäuschen, lösen wir damit in der Regel Schamgefühle, Empörung, Verwunderung, Ärger oder Irritation aus. Diese Emotionen wirken also wie ein Korrektiv, das uns immer wieder in die Bahnen der sozialen Konventionen zurückführt und dazu beiträgt, dass wir im Durchschnitt erwartungskompatibel handeln.

Dass wir auf diese Erwartungen angewiesen sind, um ein belastbares Miteinander organisieren zu können, merkst Du in Situationen, wo Unklarheit über das Spiel herrscht, das gerade gespielt wird.

Wenn Du zum Beispiel von einer Freundin gefragt wirst, ob Du Interesse an einem Abo für Energiedrinks hast und Du vermutest, dass Deine Freundin eine Akquiseprovision für jedes verkaufte Abo bekommt, überlappen sich das Spiel “Freundschaft” mit dem Spiel “Verkaufsgespräch”.

Da diese beiden Spiele unterschiedliche Erwartungen anliefern, die sich zum Teil widersprechen (Freundschaften bestehen nicht aus einem wirtschaftlichen Leistungsaustausch), fühlst Du Dich bisweilen orientierungslos oder zerrissen.

Neben diesen impliziten, unausgesprochenen Spielregeln gibt es natürlich in vielen Spielen auch allerlei explizite Regeln. In Unternehmen sind das die formalen Hierarchien, Prozessvorgaben, Zielvereinbarungen, Budgetrituale, Reiserichtlinien, Anweisungen etc.

Besonders spannend sind Situationen, in denen eine explizite Spielregel einer impliziten widerspricht. In vielen unserer Beratungsmandate treffen wir beispielsweise auf Prozessvorgaben, die regelmäßig missachtet werden, weil nur so eine zuverlässige Wertschöpfung gewährleistet werden kann.

Es hat sich also eine Erwartung entwickelt, die etwa so lautet: “Ignoriere den Prozess immer dann, wenn es der Wertschöpfung schadet, aber verhalte Dich so, dass wir uns gegenseitig vormachen können, uns an den Prozess gehalten zu haben.” Niklas Luhmann bezeichnet dieses Phänomen der nützlichen Abweichung von formalen Vorgaben treffender Weise als “brauchbare Illegalität”.

Sich widersprechende Spielregeln erzeugen Tabuzonen. Denn was vordergründig postuliert wird, widerspricht dem, was tatsächlich erwartet wird. Damit sich mit diesem Widerspruch auskommen lässt, wird der Zustand vernebelt, also tabuisiert.

Es gibt deshalb zwei Gründe, warum es alles andere als leicht ist, den Spielregeln eines Spiels auf die Schliche zu kommen: Erstens sind sie uns häufig gar nicht bewusst. Zweitens führen die dem Spiel innewohnenden Widersprüche häufig zu einer Tabuisierung der wahren Spielregeln.

Wenn uns bewusst wäre, dass wir Spieler Sozialer Spiele sind, könnten wir so manch einer Situation deutlich angemessener begegnen. Üblicherweise tappen wir jedoch in eine Falle.

Personifizierungsfalle

In aller Regel ist uns nämlich erst gar nicht bewusst, dass wir Beteiligte an Sozialen Spielen sind. Anstatt unser Verhalten bzw. das Verhalten anderer als verlängerten Arm des Spiels zu verstehen, das wir gerade mit unseren Kollegen oder Mitmenschen spielen, verstehen wir es als Ausdruck der beteiligten Persönlichkeiten.

“Christian handelt so, weil er ein Egoist ist.” denkst Du vielleicht gelegentlich im Alltag. Doch vielleicht steht bei Christian im nächsten Monat das 360-Grad-Feedback an. Deshalb überlegt er sich verständlicherweise, wie er jetzt seine Kollegen beeindruckt, um in Zukunft Karriere zu machen. Das Spiel erzieht ihn gewissermaßen zum Egoismus.

Jeder Mitarbeiter kann nur so gut sein, wie das „Spiel“, das er spielt.

Führungskräfte beschreiben das Verhalten ihrer Mitarbeiter häufig als verantwortungslos und kurzsichtig. Sie erklären sich dieses Verhalten mit Persönlichkeitsmängeln. In der Konsequenz glauben sie, die Mitarbeiter entwickeln oder austauschen zu müssen.

Doch was, wenn Zielvereinbarungen, Freigaberegelungen, Auslastungskennzahlen und Prozessvorgaben die Freiheitsgrade einschränken und Anreize setzen, die ein gesamtunternehmerisches Verhalten unattraktiv machen? Genau das ist häufig der Fall.

Es ist viel realitätsnäher, das Mitarbeiterverhalten als Ausdruck des Spiels zu verstehen. Genauso wie wir das Verhalten von Spielern eines Brettspiels stets als Spiegelbild der Spielregeln verstehen würden.

Womöglich räumst Du jetzt ein: „Das ist mir zu einseitig. Man kann doch nicht jedes Mitarbeiterverhalten mit dem Spiel entschuldigen. Menschen sind unterschiedlich und diese Unterschiede haben logischerweise einen Einfluss auf das Verhalten.“

Lewin’sche Formel

Es ist natürlich richtig, dass die Persönlichkeit einen Einfluss auf das Verhalten eines Menschen hat. Kurt Lewin hat den Zusammenhang zwischen Verhalten, Kontext und Persönlichkeit in einer Formel zum Ausdruck gebracht:

Verhalten = f (Kontext, Persönlichkeit)

Demnach ist das Verhalten ein Ergebnis, das von zwei Variablen abhängt: dem Kontext (bzw. Spiel) und der Persönlichkeit. Verhalten ist also nie ausschließlich vom Spiel abhängig – das wäre eine unzulässige Vereinfachung.

Allerdings verblassen die Unterschiede zwischen einzelnen Persönlichkeiten häufig im Kontrast zu den Unterschieden, die zwischen den Spielen bestehen.

Denk zurück an meinen Vortrag: Vorträge werden auf die unterschiedlichste Art und Weise gehalten, eben stark geprägt von den unterschiedlichen Persönlichkeiten. Und trotzdem steht eine Person auf der Bühne und redet, während die anderen zuhören. Diese Spielregel ist viel prägender für das Miteinander der Anwesenden als die Unterschiede im Vortragsstil selbst. Säßen die gleichen Menschen im Wartezimmer eines Zahnarztes, würde ihr Verhalten vollständig anders ausfallen.

So sehr es also richtig ist, dass die Persönlichkeit von Menschen ihr Verhalten beeinflusst, stelle ich mir immer die Frage: Wie relevant kann dieser Einfluss gerade sein, wenn ich eine Verbesserung im Unternehmen anstrebe?

Die pragmatische Schlussfolgerung: Bevor ich mit viel Aufwand versuche, Menschen austauschen oder – noch schwerer – zu verändern, widme ich mich zunächst dem Spiel. Erst wenn alle Bedingungen geschaffen sind, um das gewünschte Verhalten zu fördern, lohnen sich individuelle Konsequenzen.

Aber kann ich das Spiel einfach so verändern?

Kontrollierbare und unkontrollierbare Spielregeln

Schön wär’s, wenn es so einfach wäre. Doch leider entziehen sich viele Spielregeln unserer Autorenschaft. Weniger geschwollen: Viele Spielregeln handeln wir uns ein, ohne sie kontrollieren zu können.

Unkontrollierbare Spielregeln
Wir haben es in jedem sozialen Spiel mit etlichen unkontrollierbaren Spielregeln zu tun. Spielregeln, denen wir ausgesetzt sind, ohne dass sie irgendwer ausgerufen hätte. In Unternehmen gehören dazu Umgangsformen wie Formalität, Misstrauen, Hilfsbereitschaft, Spontanität, die ausgetretenen Pfade informeller Netzwerke, tradierten Verhaltenserwartungen usw.

Wie der Name sagt, lassen sich unkontrollierbare Spielregeln nicht dadurch ändern, dass ihre Änderung eingefordert wird. Wer Vertrauen fordert, erntet es deshalb nicht. “Sei spontan!” ist ein armseliger Rat. “Helft euch gegenseitig häufiger” ein aussichtsloser Appell.

Unkontrollierbare Spielregeln sind deshalb unkontrollierbar, weil die Bedeutung unseres Handelns sich immer erst mit der Reaktion unserer Mitmenschen erschließt. So verwickeln wir uns in eine unendliche Schleife wechselseitiger Erwartungen: Erwartungen beruhen auf Annahmen, die wir über die Erwartungen unserer Mitmenschen haben usw. Aus diesem Versuch heraus, uns aufeinander einzustellen, entstehen Spielregeln, denen wir folgen.

Kontrollierbare Spielregeln
In jedem Spiel lassen sich jedoch auch Spielregeln etablieren, deren Einforderung vernünftig ist. „Drei mal Pasch und Du musst ins Gefängnis“ – diese Regel lässt sich kontrollieren und einfordern. „Berichte an Frau Stolz, sonst hat das Konsequenzen“, ist ebenfalls eine kontrollierbare Spielregel.

Einzige Voraussetzung: Damit kontrollierbare Spielregeln geändert werden können, braucht es formale Macht. Diese kann zum Beispiel qua Rolle zugeschrieben werden oder sich durch inhaltlichen Zuspruch ergeben: “Die Mehrheit hat das Sagen”.

Hebel in der Führungsarbeit

Ich fasse zusammen: Wir sind Spieler in Spielen. Es ist deshalb selten sinnvoll, die Spieler ändern oder austauschen zu wollen. Stattdessen solltet ihr das Spiel ändern. Das hat jedoch Grenzen. Jedes Spiel besteht zwar aus Spielregeln, manche davon sind aber unkontrollierbar. Dort lohnt sich der Aufwand nicht.

Die kontrollierbaren Spielregeln sind der wesentliche Hebel der Führungsarbeit. Diese Spielregeln bestehen aus der Auf- und Ablauforganisation, Management-Instrumenten, formalen Ritualen und allen sonstigen Praktiken und Rahmenbedingungen, die durch formale Macht geändert werden können.

Ein paar konkrete Tipps:

1. Gehe stets davon aus, dass das Verhalten von Mitarbeitern „systemintelligent“ ist, Du es also dann verstehst, wenn Du das Spiel verstanden hast.
2. Frage Dich, warum Du an der Stelle einer anderen Person genauso handeln würdest. Das hilft Dir, den Spielregeln auf die Schliche zu kommen.
3. Gehe weiterhin davon aus, dass Mitarbeiter umso gesamtunternehmerischer handeln werden, desto weniger Hindernisse ihnen dabei in den Weg gestellt werden.
4. Ändere deshalb die kontrollierbaren Spielregeln so, dass niemand davon abgehalten wird, gesamtunternehmerisch zu denken und zu handeln.
5. Sprich Tabus aktiv an, wenn ihre Existenz die Kommunikationsqualität leiden lässt. Das Unausgesprochene besprechbar zu machen, kann ein potenter Veränderungshebel sein. Aber Achtung: Nicht jede „Enthüllung“ im Hintergrund wirkender Kräfte ist sinnvoll.
6. Orientiere alle Deine Veränderungsinitiativen an der Wertschöpfung. Was steht einer wirtschaftlicheren Zusammenarbeit im Weg? Welche internen Strukturen sorgen dafür, dass eure Kunden den Wettbewerb in Betracht ziehen, statt euch? Was sorgt für Beschäftigung, statt für Arbeit?

Wartezimmer-Test

Nächsten Monat gehe ich zu meinem jährlichen Zahnarztbesuch. Vielleicht sollte ich im Wartezimmer mal versuchen, einen Vortrag zu halten. Das kann doch wohl kaum unangenehmer sein, als auf der Bühne eine Minute zu schweigen, oder?

Aber im Ernst: Probier’ es mal, mit den Konventionen des Spiels zu brechen. Als jemand, der sich von Konventionen stets provoziert fühlt und diese regelmäßig versucht, auf ihre Sinnhaftigkeit hin zu überprüfen, kann ich Dir aus Erfahrung sagen: Das Spiel schlägt zurück. Und wie!