In unsicheren Zeiten erfolgreich bleiben – Teil 1

Ein Perspektivenwechsel auf Risiken und Change
Hängebrücke in Wolken
Kind in Superheldkostüm
Lars Vollmer
Die Personifizierungs­illusion
Kilimandscharo
Mark Poppenborg
Die wahre Funktion einer Misstrauenskultur
Leonie von INFORM
Elisabeth Neuhaus
Change außer Kontrolle!
Zwei Alpacas in der Steppe.
Lars Vollmer
Unternehmenskultur heftig irritieren: die Alpaca-Geschichte
Person notiert etwas in einem Notizbuch
Elisabeth Neuhaus
Das richtige System bringt die richtigen Leute

Ob das Corona-Virus, die Störungen in den globalen Lieferketten oder die Ukraine-Krise – selten wurde Unternehmen so deutlich vor Augen geführt, dass sich ihr Umfeld sehr schnell drastisch verändern kann. Und dass dies kein vorübergehender Zustand ist, sondern das neue Normal. Doch was heißt es konkret, sich einer Welt der Veränderungen zu stellen, die Transformation zu wagen, eine radikale Transformation gar – und diese zum Erfolg zu führen? Was bedeutet „Future Leadership“, worauf kommt es dabei schon heute an und warum?

Gemeinsam haben wir, Georgiy Michailov – Volkswirt, Managing Partner der Unternehmensberatung Struktur Management Partner (SMP), Spezialist für Turnarounds und Transformationen im deutschen Mittelstand sowie Autor von Wirtschaftsbüchern – und Lars Vollmer – Gründer von intrinsify – uns an fünf essenzielle Fragen des unternehmerischen Handelns gewagt. Unser Streitgespräch hat wichtige Erkenntnisse für Manager und Unternehmer zutage gefördert, viele Unterschiede, aber auch manche Gemeinsamkeiten.

 

Lassen sich unternehmerische Risiken heute noch ausreichend früh erkennen?

Michailov: Die Welt ist um einiges schneller, auch unübersichtlicher geworden. Viele Unternehmen sind heute global vernetzt, gerade im deutschen Mittelstand. Wenn – wie 2021 geschehen – ein havariertes Containerschiff den Suez-Kanal blockiert oder ein Corona-Ausbruch zur Schließung eines wichtigen chinesischen Hafens führt, wirkt sich das auf alle Lieferketten weltweit und damit auch auf die Produktion hierzulande aus. Zugleich erreichen technologische Entwicklungen eine Breite und Tiefe, die neu ist. Vieles, woran geforscht wird, können wir in seinen Auswirkungen noch gar nicht abschätzen, Stichwort Künstliche Intelligenz. Auch die Kommunikation ist komplexer geworden: Ein Shitstorm kann heute ein Unternehmen zerstören.

Und doch: Wer in dieser Welt nur abwartet, nur reagiert, der ist strategisch im Nachteil. Unternehmen müssen agieren, sie müssen den Wandel antizipieren und im Idealfall auch selbst mitgestalten. Risiken früh zu erkennen, ist eine Frage der Investition. Und damit meine ich vor allem eines – Zeit.

Viele, zu viele Menschen arbeiten heute immer noch im Unternehmen, als operativer Bestandteil. Etwas anderes ist es, am Unternehmen zu arbeiten. Wer das tut, der arbeitet am Ganzen, am System, an der Zukunft mit. Das ist ein großer Unterschied.

Dazu gehört, die äußeren Einflüsse anders wahrzunehmen. Sich alle acht Wochen aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, sich mit seiner Führungsmannschaft an einen Ort außerhalb der Firma zurückzuziehen und zu überlegen: Was nehmen wir draußen gerade wahr? Welche Entwicklung beobachten wir, die unserem Geschäftsmodell gefährlich werden könnte? Was tut sich technologisch? Um letzteres zu erkennen, können Unternehmen zum Beispiel systematisch Patente screenen oder Startups und ihre Ankündigungen verfolgen.

Neue Gefahren kommen häufig aus einer anderen Ecke als gedacht. Einer der größten Wettbewerber der Lufthansa ist nicht Ryanair, sondern Zoom. So etwas erkennt aber nur, wer auch mal Abstand zum Alltag gewinnt und sich Zeit zum Nachdenken nimmt. Wer dies regelmäßig macht und dabei strukturiert vorgeht, der kann vielleicht noch keine Prognosen treffen – aber er entwickelt ein Gespür für Risiken und ist ganz sicher besser vorbereitet auf die Zukunft als der, der sich nur ums Tagesgeschäft kümmert. Manchmal reicht es schon, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Und dafür ist es notwendig, mit offenen Augen durch die Welt zu gehen.

Vollmer: Es bleibt das Problem, dass sich manche Risiken erkennen lassen, manche aber auch nicht. Die Prognostik als Forschungsgebiet hat in den letzten zwei Jahrzehnten nach meinem Kenntnisstand enorme Fortschritte gemacht, erst recht in Verbindung mit den informationstechnischen Mitteln, die gerne als Künstliche Intelligenz bezeichnet werden. Mit deren Hilfe lassen sich deutlich mehr Einflussfaktoren in Prognosen einbeziehen, Muster schneller und umfangreicher erkennen, mögliche Entwicklungen mit Wahrscheinlichkeiten belegen und in der Folge auch Risiken besser prognostizieren. Sprich: Hier lassen sich enorm viele Informationen gewinnen – Wissen allerdings nur sehr wenig. Für den statischen Teil der Zukunft reichen diese Informationen aus, für den dynamischen Teil allerdings nicht.

Es ist zur Binsenweisheit geworden, dass die Wirtschaft an Dynamik gewonnen hat. Nur: Dynamik heißt nicht schneller und billiger, der Umgang damit wäre verhältnismäßig einfach. Das Zauberwort lautet: Überraschung. Die Zukunft ist so überraschungsreich geworden, dass ihre szenarienhafte Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr in ausreichender Qualität gelingt. Oder anders ausgedrückt: Entweder bleiben viel zu viele Zukunftsszenarien übrig, um sie wirtschaftlich sinnvoll in eine seriöse Unternehmensplanung zu integrieren, oder die Zukunft muss so dermaßen trivialisiert werden, dass das Ergebnis höchstens aus Zufall nützlich ist.

Ich liebe Fußballanalogien: Stellen Sie sich einen Fußballtrainer vor, der nach 100 Stunden Gegneranalyse vor seiner Mannschaft referiert: „Ihr müsst aufpassen, die anderen könnten jederzeit ein Tor schießen.“ Ach was…

Ich höre häufig den Einwand – oder ist es eine alte Leier? –, es gehöre nun mal zur verantwortungsvollen und professionellen Unternehmensführung dazu, Risikomanagement zu betreiben. Ich entgegne zugespitzt: Für den dynamischen Teil der Zukunft ist Risikomanagement geradezu das Sinnbild von Verantwortungslosigkeit, denn es suggeriert in der betrieblichen Praxis ein Wissen, das schlicht nicht vorhanden ist.

Michailov: Es stimmt: Der Glaube, ein Unternehmen könne alle Risiken im Griff behalten, wenn es nur mit genug Szenarien oder der besten IT arbeitet, ist ein Irrglaube. Zieht das Management daraus aber den Schluss, dass es nichts tun muss, dann handelt es nachlässig. Zum einen muss es so wach sein, dass es Überraschungen auch als solche erkennt – denn das ist alles andere als selbstverständlich. Zum anderen muss die Führung das Unternehmen so stabil und so flexibel halten, dass es in der Lage ist, auf Neues schnell zu reagieren, Chancen zu ergreifen und an Veränderungen zu wachsen – ganz im Sinne der „Anti-Fragilität“ von Nassim Nicholas Taleb. Ja, Risiken und ihr Eintreten zu prognostizieren, nützt eher wenig, denn auf beides haben Firmen letztlich keinen Einfluss. Wohl aber darauf, wie gut sie für den Fall der Fälle gerüstet sind – und damit, wie groß ihre Überlebenschance ist.

Um in Ihrer Analogie zu bleiben: Eine Fußballmannschaft sollte die taktische Aufstellung des Gegners so gut wie möglich antizipieren. Zugleich sollte sie aber auch so wach sein zu erkennen, wenn der Gegner eine andere Variante gewählt hat, so flexibel, selbst sofort umzustellen – und so fit, die Situation für sich zu nutzen und einen Konter einzuleiten.

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Unterschätzen Unternehmen ihren eigenen Veränderungsbedarf?

Vollmer: Nein, ich glaube nicht. Sogar im Gegenteil: Ich kenne quasi keinen Topmanager, der nicht ständig darüber lamentiert, es müsse doch ein grundlegender Wandel her. Und es scheint mir keinen Vorstandswechsel zu geben, in dem der oder die Neue nicht nach einer kurzen Höflichkeitsphase erstmal eine überarbeitete Strategie ausruft, das Organigramm umstellt oder eine neue Change-Initiative mit griffigem Titel startet. Und in unteren Hierarchieebene ist der Transformationsbedarf auch immer präsent: Überall wird im Einzelgespräch darauf hingewiesen, dass sich hier und dort schon länger Veränderungsschulden aufgebaut hätten, die es zu tilgen gelte. Wobei sich der hier artikulierte Veränderungsbedarf nicht zwingend mit der knackigen Change-Initiative von oben decken muss.

Es gibt eine regelrechte Kakophonie von Veränderungsabsichten in den meisten Unternehmen. Und tatsächlich verändert wird nur dort etwas, wo die Töne am lautesten und machtvollsten sind. Oder eben gar nicht. Und das ist natürlich zumeist hoch gefährlich.

Im Übrigen erlebe ich es auch manchmal genau andersherum. Da wird der Veränderungsbedarf maßlos überschätzt oder die Veränderungsrichtung falsch referenziert. Verändert wird dann, weil es Mode ist, weil es andere Unternehmen oder in den Medien sehr präsente Berater anpreisen, weil es für das employer branding angeblich so wichtig sei und weil „man es eben so macht, heutzutage”. Solche Initiativen binden natürlich Personal und Kapital, lassen wertvolle Zeit verstreichen und die tatsächlichen Veränderungsschulden türmen sich weiter auf.

Michailov: Ständige Veränderung ist ein Mantra unserer Zeit, in der Tat. Doch nicht jeder, der davon spricht, will sie auch tatsächlich. Und selbst die, die grundsätzlich zur Veränderung bereit sind, setzen häufig am falschen Punkt an. Unternehmen – vor allem solche, die sehr erfolgreich sind – gehen gerne davon aus, dass sie auch in Zukunft erfolgreich sein werden. Psychologen sprechen dann von einem overconfidence bias. Dieser kann verschiedene Ausprägungen haben: Zum einen überschätzen diese Unternehmen die Bedeutung der Vergangenheit für die Zukunft – sie schreiben den Erfolg gedanklich fort, ja halten ihn für selbstverständlich. Zum anderen überschätzen sie sich selbst – und unterschätzen die Konkurrenz. Beides führt dazu, dass Unternehmens scheitern.

Ein klassisches Beispiel: Nokia. Das finnische Unternehmen existiert seit 1865, es hat früher Papier, Strom oder Gummistiefel hergestellt und sich dann der Telekommunikation zugewandt. Ein Meister der Transformation – sollte man meinen. Doch als 2007 das iPhone von Apple auf den Markt kam, nahm der Konzern das zwar zur Kenntnis, aber er ging davon aus: Wir sind der Marktführer für Handys, wir werden auch der Marktführer bleiben. Dass Smartphones den Markt vollkommen verändern würden, lag außerhalb der Vorstellungskraft des Managements. Sieben Jahre später verkaufte Nokia seine Handysparte an Microsoft.

Viele einst berühmte deutsche Unternehmen – Schlecker, Loewe und andere – sind heute vom Markt verschwunden, aus genau dem gleichen Grund. Der Erfolg der Vergangenheit ist häufig ein Hindernis für die Zukunft.

Dass es nicht so weit kommt, ist Aufgabe der Führung. Es ist ihre Pflicht, das Unternehmen regelmäßig von außen zu betrachten und sich zu überlegen, was geschehen könnte, das sein Geschäft völlig auf den Kopf stellt. Das ist schwierig, gewiss, aber wer sagt, dass ihm die Zeit dafür fehlt, muss sich fragen lassen, ob er die richtigen Prioritäten setzt.

Es bedarf der Weitsicht, gepaart mit Disziplin. Dabei wird die Disziplin gerne unterschätzt. Das ist wie im Fitnessstudio: Jeder weiß, dass es guttut, regelmäßig Sport zu treiben, nur wie viele Menschen machen das konsequent? Wer aber nicht dranbleibt, der verliert. Da kann es helfen, einen sehr guten, kompetenten Aufsichtsrat oder Beirat zu haben, mit Experten aus verschiedensten Fachgebieten, die das Management fordern. Auch ein Berater, den die Führung seit Jahren kennt, kann diese Rolle übernehmen. Jeder braucht Sparringspartner.

Vollmer: Die Fitnessstudio-Analogie hält – bei aller Begrenztheit solcher Bilder im Allgemeinen – noch einen weiteren Aspekt parat, den der Vorbereitung. Sie ist eine Art Gegenbegriff zu Planung. Wo das Ergebnis von Planung ein Plan ist, so resultiert aus Vorbereitung Fitness. Eine Fußballnationalmannschaft bereitet sich bei großen Turnieren auf ein Elfmeterschießen vor, und hofft gleichzeitig dass es nicht so weit kommen muss. Die englische Fußballnation kann viele Lieder davon singen, was passiert, wenn diese Vorbereitung ausbleibt. Vorbereitung erzeugt Redundanzen und kostet richtig Geld, das womöglich futsch ist, wenn die Fitness nicht zeitnah abgerufen werden muss. Daher scheut so mancher Unternehmer diesen Akt („nächstes Jahr geht es doch noch so wie bisher, wird schon nichts passieren“). Verfällt er zudem der Illusion, eine gute Planung könne Vorbereitung ersetzen, zieht es das Veränderungskonto unheilvoll ins Minus.

 

Hier geht es weiter zu Teil 2 des Streitgesprächs »

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