Wenn Du als Führungskraft selbst Führungskräfte führst, musst Du Dich darauf verlassen können, dass ihr jeweiliges Verhalten ineinander greift und sie sich an gemeinsam getroffene Absprachen halten.

Doch viele erleben das Gegenteil. Was letzte Woche besprochen wurde, scheint diese Woche in Vergessenheit geraten zu sein.

Du willst Deine Führungskräfte weder übergehen und ins Mikromanagement verfallen, noch kannst Du die Situation so akzeptieren, wie sie ist. Was tun?

Wer sich nicht an Absprachen hält, hat einen guten Grund

Stelle Dir vor, was es mit Deinem Selbstwertgefühl machen würde, wenn Du Dich nicht an Zusagen hieltest. Wenn Du Dir selbst regelmäßig vorführtest, dass Du und andere Dir nicht über den Weg trauen können. Könntest Du dann noch in den Spiegel schauen? Natürlich nicht.

Deshalb entlocken Verkäufer uns Zusagen, z.B. in Form eines gelegentlichen “Ja”. Denn sie wissen, dass wir zu unserem Wort stehen wollen.

Es ist also ein bemerkenswerter Selbstverrat, sich nicht an Absprachen, Zusagen oder Vereinbarungen zu halten. Es ist geradezu unmenschlich.

Sollten Führungskräfte, die Du führst, dennoch genau das tun, kannst Du also davon ausgehen, dass sie einen Grund haben.

Meist findest Du den Grund im Kontext.

Sei ein Kontextdetektiv

Je länger Du uns folgst, desto häufiger wirst Du bereits auf den folgenden Gedanken gestoßen sein: Verhältnisse prägen Verhalten.

Deshalb ist das Verhalten eines Menschen kaum ohne eine Kenntnis des Kontextes zu verstehen, in dem er handelt.

Obwohl dieser Gedanke oberflächlich einleuchtet, ist seine praktische Nutzung im Führungsalltag außerordentlich anspruchsvoll. Wir verbringen Monate in der Zusammenarbeit mit Führungsteams, um sie bei der Operationalisierung dieser Erkenntnis zu begleiten.

Machen wir es also mal konkret: Was für beispielhafte Gründe könnte es geben, dass Deine Führungskräfte sich nicht an ihre eigenen Zusagen halten und wie kannst Du den Schulterschluss zu ihnen wiederherstellen?

Fachliche Gründe

Einer der Hauptgründe sind fachliche Zwänge. Deine Führungskräfte sind der Wertschöpfung näher. Sie sitzen deshalb häufig im Spannungsfeld zwischen den unmittelbaren Anforderungen der Projekte und Kunden sowie den Ambitionen zur Weiterentwicklung des Unternehmens, dem Heben von Synergieeffekten, der strategischen Arbeit und anderen Interessen, die Du vertrittst.

So unangenehm es sich anhört: Viele der praxisrelevanten Nuancen des Arbeitsalltages lassen sich für Dich nicht mehr überblicken. Für Dich ist es viel hilfreicher, gewisse Generalisierungen vorzunehmen (“Können wir das bitte ab sofort grundsätzlich so machen?”) als für Deine Führungskräfte.

Lösungsansatz:

Lade Deine Führungskräfte zu so viel Widerständigkeit ein, wie Dir irgend möglich ist. Widerständigkeit heißt nicht gegen etwas zu sein, sondern als Korrektiv zu wirken. Du musst Dich darauf verlassen können, dass man Dir noch sagen kann, ob eine Absprache Sinn macht oder einer abstrakten Naivität folgt. Sonst befindest Du Dich im Blindflug und wirst Entscheidungen treffen, die man im Interesse der Wertschöpfung ignorieren muss (!).

Leistungsmessung

Ein weiterer sehr gängiger Grund ist die Messung von Leistung. Je komplexer die Vorgänge sind, die Deine Führungskräfte verantworten, desto schädlicher ist die Leistungsmessung.

Ich vergleiche das gerne mit dem Mannschaftssport. Nehmen wir den populärsten: Fußball. Die Leistung von Spielern im Fußball zu messen, würde bedeuten, den Ballbesitz, die gelaufenen Kilometer, die Torschüsse u.ä.m. als einziges Maß für Leistung heranzuziehen.

Das hat zwei dramatische Konsequenzen:

1. Beobachtungsfehler
Da zur Gesamtleistung viel mehr dazu zählt, als man zählen kann, unterläge jeder Trainer einem gravierenden Beobachtungsfehler, wenn er versuchen würde, die Leistung seiner Spieler auf das Messbare zu reduzieren. Er würde die Realität dann mit einer mathematischen Formel verwechseln.

2. Leistungsstörung
Schlimmer noch: Sobald die Spieler mitbekommen, dass sie auf Basis von Kennzahlen beurteilt werden, passen sie ihr Verhalten begünstigend im Sinne der Messung an. Es steht nicht mehr nur der Sieg im Vordergrund, sondern auch ihr Messergebnis.

Das Gleiche passiert in der Unternehmensführung. Durch Auslastungskennzahlen, Zielvorgaben, Reportingstrukturen, Fehlerquoten usw. wird die Realität auf das Messbare reduziert. Dieser Reduktionismus verfälscht nicht nur Euer Bild der Realität, sondern manipuliert sie gleich mit.

Meist ist der Anspruch, die Realität durch Leistungsmessung unter Kontrolle bringen zu wollen, ein Kompensationsversuch für mangelnde Führungsarbeit und einen echten Kontakt zur Wertschöpfung.

Lösungsansätze:

1. Durchleuchte – idealerweise mit Deinen Führungskräften – ihren Kennzahlen- und Zielkontext neugierig, detektivisch und kompromisslos hinsichtlich aller potenziellen Zwänge, denen sie sich ausgesetzt sehen könnten. Hinterfrage diese Zwänge kritisch und erwäge ihre Abschaffung. Sprich uns oder mich bei Fragen an, denn solche Veränderungen sind ein Eingriff, der mit Bedacht erfolgen sollte.

2. Ersetze Leistungsmessung nach Möglichkeit immer durch Ergebnismessung. Das ist ein wichtiger Unterschied. Um in der Fußballanalogie zu sprechen: Die Leistungsmessung versucht das Spiel selbst zu beschreiben (Torschüsse, gelaufene Kilometer, Ballbesitz etc.), während die Ergebnismessung den Ausgang des Spiels beschreibt (Spielergebnis). Wenn überhaupt, dann nutze Leistungskennzahlen als Indikatoren, und zwar stets ohne den Anspruch, damit ein Abbild der Realität herstellen zu können. Nutze sie jedoch nie als Steuerungsgröße, es sei denn, die Arbeit besteht ausschließlich aus vermessbarer und überraschungsfreier Routine.

3. Wenn Du selbst keinen Einfluss auf den Kontext nehmen kannst, weil die Kennzahlen und Ziele auf einer höheren Managementebene ausgegeben werden, dann signalisiere Deinen Führungskräften, dass Du Dich schützend vor sie stellst und den Kennzahlen selbst keine Aufmerksamkeit schenken wirst. Das kann bereits reichen, um ihre schädliche Wirkung zu neutralisieren.

Persönliche Neigungen und Bedürfnisse

Manche Deiner Führungskräfte haben womöglich Neigungen und Bedürfnisse, die sich mit Euren Absprachen nicht vereinbaren lassen. Wenn diese tatsächlich deshalb ignoriert werden, deutet das darauf hin, dass Ihr keine gesunde Beziehung unterhaltet. Denn offensichtlich kann sich Deine Führungskraft Dir nicht anvertrauen.

Lösungsansätze:

1. Der offensichtliche und deshalb kaum erwähnenswerte Tipp: Signalisiere Gesprächsbereitschaft. Gehe auf Deine Führungskraft zu und finde heraus, was sie bewegt. Sprich offen an, dass Du das Vertrauensverhältnis als gestört erlebst. Äußere Deine Hypothesen dazu, was zwischen Euch im Argen liegt.

2. Mache Deine Probleme zu den Problemen Deiner Führungskräfte. Wir erleben häufig, dass Führungskräfte sich ihren Führungskräften selbst nicht anvertrauen. Du hast womöglich Ziele zu erreichen, Managementinteressen zu vertreten, Investorenerwartungen zu befriedigen etc. Wenn Du aus diesen Motiven heraus handelst, ohne sie preiszugeben, kannst Du auch nicht erwarten, dass Dich Deine Führungskräfte dabei unterstützen. Sie werden Dir Dein Verhalten als unlogisch auslegen und Dich unterführen.

3. Setze Deine Führungskräfte ihren Neigungen und Bedürfnissen entsprechend wirksamer ein, wenn das mit den Zwängen der Wertschöpfung vereinbar ist.

Tabuisierte Partikularinteressen

In vielen Unternehmen werden Interessen herangezüchtet, die dann nicht mehr eingefangen werden können. Mit anderen Worten: Deine Führungskräfte spielen ein Spiel, das sie nicht ignorieren können, weil sie sich dadurch selbst schlechter stellen bzw. gefährden würden. Dazu gehören u.a.

… Silodenken, weil die Struktur durch etliche Titel (Head of …) und Abteilungen die Verantwortungsdiffusion auf die Spitze getrieben hat (siehe dazu auch “Braucht Dein Unternehmen auch einen Chief Trust Officer?”)

… politisches Verhalten, weil die Organisation Entscheidungen für die Wertschöpfung nicht auf Basis von Kompetenz, sondern auf Basis von Macht trifft.

… egoistisches Karrieredenken, weil Führungsqualitäten durch Assessments und von der Wertschöpfung distanzierte HR-Kataloge und Kriterien beurteilt werden, nicht nur von Deiner Nähe zu ihrer Führungsarbeit (siehe dazu auch “Project Oxygen – Eine Falle für Beurteilungsjunkies”).

… gesinnungsloyales Verhalten, weil im Unternehmen mehr Wert darauf gelegt wird, dass Führungskräfte Tugenden heucheln, als sich der Wertschöpfung zu widmen (dazu gehören green-, white- und pinkwashing, Agilismus und andere Methodenreiterei).

Lösungsansatz:

Es sei denn, Du bist selbst Teil der Geschäftsleitung, sind Dir hier vielfach die Hände gebunden. Was jedoch hilft, ist, mit Deinen Führungskräften in einen offenen Dialog zu gehen und die Tabus zu enttabuisieren. Wenn Deine Führungskräfte erleben, dass Du die Zwänge verstehst, in denen sie sich bewegen, ändert sich ihr Verhalten zwar nicht unbedingt hinsichtlich dieser Zwänge, doch es kann Euch zumindest gelingen, wieder einen Schulterschluss miteinander herzustellen.

Führungskräfte zu führen, ist kein Kinderspiel. Doch wenn Du im Hinterkopf behältst, dass sich niemand gerne selbst verrät und die Ursache für den Bruch von Zusagen im Kontext suchst, dann steigt die Wahrscheinlichkeit dramatisch, dass Dir der Schulterschluss zu Deinen Führungskräften gelingt und Du Dich selbst seltener im Alltag einmischen musst.