![- [x] Mark Poppenborgs Blogbeitrag: Das Problem mit den Kick-Off Veranstaltungen](https://intrinsify.de/wp-content/uploads/Artikel-Magazin1920x1260_MarkP_KickOff1-300x197.png)
Eigentlich ist es doch ganz klar. Wenn wir uns in Unternehmen vertrauen, also mehr zutrauen und weniger argwöhnisch kontrollieren, wird es besser. Dann können Entscheidungen schneller und näher am Problem und damit besser für den Kunden und die eigene Wirtschaftlichkeit gefällt werden. Damit erleben alle mehr Wirksamkeit und erfreuen sich am Erfolg.
Für diesen Zustand kann man den Begriff „Vertrauenskultur“ verwenden, was nur eine sprachliche Krücke ist, um auszudrücken, dass hier Menschen mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung arbeiten und die Organisation über kein maßgebliches, institutionalisiertes Misstrauen verfügt. Natürlich gibt es auch hier Konflikte und den Einsatz von Macht, aber deutlich konstruktiver als in anderen Unternehmen.
Die Forderung, eine solche Vertrauenskultur zu schaffen, ist alt und häufig wiederholt – bleibt aber fast immer unerfüllt. Meist gibt es aufgesetzt wirkende Kulturkampagnen und jede Menge Appelle, bis nach einiger Zeit die vergilbten Poster mit „Der Kunde steht im Mittelpunkt“ wieder abgehängt werden. Heute möchte ich von einer der wenigen Ausnahmen erzählen, in der es gelungen ist, eine Vertrauenskultur zu etablieren – die Beutlhauser-Gruppe.
Paradoxie der Kulturarbeit
Sprachlich kann man schnell unpräzise werden. Wenn ich schreibe, dass die Beutlhauser-Gruppe eine Vertrauenskultur etabliert hat, dann klingt das so, als ob man Kultur bestimmend gestalten könnte. Dass dies nicht funktioniert, hat intrinsify an vielen Stellen thematisiert. Daher möchte ich nur auf einen zentralen Punkt eingehen: Wenn man sich eine bestimmte Kultur im Unternehmen wünscht, dann hilft es, nicht so viel und so laut darüber zu sprechen.
Vielleicht kann man das mit der Suche nach dem Glück vergleichen. Man kann ewig versuchen, dem Glück hinterher zu laufen oder man kann Schritt für Schritt die Dinge verändern, die das Glücklichsein behindern, und möglichst häufig tun, was einem gut tut – also in den Flow kommen.
In Organisationen bedeutet das, Kultur als Beobachtungsgegenstand zu verstehen. Es ist wichtig, der eigenen Kultur auf die Schliche zu kommen. Eine Bewusstheit über die informellen Spielregeln und organisationalen Glaubensätze hilft, damit besser umzugehen. Um etwas zu verändern, muss sich der Fokus aber auf die gestaltbaren Elemente der Organisation richten. Die Leitfrage lautet: Welche Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit können wir verändern, damit es vermutlich besser wird?
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Löse Führungsprobleme,
die andere noch nicht mal verstehen.
Ansatz der Beutlhauser-Gruppe
Die Beutlhauser-Gruppe ist an 25 Standorten in Deutschland, Österreich und Polen sowie mit über 1.200 Mitarbeitern und 470 Mio. € Jahresumsatz ein marktführendes Handels- und Dienstleistungsunternehmen in den Bereichen Verkauf, Vermietung und Service von hochwertigen Investitionsgütern sowie digitalen Lösungen. Zu den Hauptlieferanten zählen Liebherr Baumaschinen, Linde Flurförderzeuge und Mercedes-Benz Unimog. Das Familienunternehmen besteht seit 1860 bereits in fünfter Generation.
Die Unternehmensleitung der Beutlhauser-Gruppe verfolgte schon seit Jahren das Ziel, sich stärker auf die Kunden zu fokussieren und eine leistungsfähigere Kultur zu schaffen – mit den frustrierenden Ergebnissen, wie sie viele andere Unternehmen auch kennen. Es fühlt sich so an, als ob man durch ein Moor watet und nicht sicher ist, ob man irgendwo ankommt. Vor fünf Jahren änderte sich bei Beutlhauser alles.
Weil Kulturveränderungen hochkomplex sind, muss ich jetzt höllisch aufpassen, keine zu triviale Erklärung für den Erfolg bei Beutlhauser abzuliefern. Letztlich spielen immer unzählige Faktoren eine Rolle. Nach einer Reihe von Interviews mit Mitarbeitern aus allen Bereichen der Beutlhauser-Gruppe traue ich mich dennoch, ein paar Hauptfaktoren zu benennen.
Die Initialzündung passierte, als die drei Geschäftsführer vor etwa fünf Jahren ein zentrales Denkmodell angeboten bekamen, welches auch Grundlage unserer Arbeit ist: Das Verhalten von Menschen in Organisationen wird wesentlich von den institutionellen Rahmenbedingungen geprägt. Mit anderen, etwas flapsigen Worten lautet die zentrale Forderung: Hört auf, an den Menschen herumschrauben zu wollen und repariert die Arbeitsbedingungen!
Drei Punkte schafften die notwendige Grundlage für den Kulturwandel bei Beutlhauser. Erstens, in der Geschäftsführung veränderte sich das Verständnis der Wirkmechanismen in Führung und Organisation radikal. Zweitens, die Unternehmensleitung veränderte die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit umfassend, insbesondere, indem sie zig störende Managementpraktiken abschaffte. Arbeitszeiterfassung, Urlaubsanträge, Verkäuferprovisionen, 360-Grad-Feedback, 5-Jahrespläne, Investitionsanträge – alles weg. Regelmeetings, Kennzahlen, Kostenstellen – drastisch reduziert. Drittens, die Geschäftsführer veränderten ihr persönliches Führungsverhalten. Aus Kontrollinstanzen wurden mitwirkende Unterstützer.
Schnippsgummi der Veränderung
Warum fokussiere ich mich bei der Erklärung auf das Denken und Handeln der Unternehmensleitung? Weil dort die Voraussetzungen für alle weiteren kulturellen Veränderungen geschaffen wurden. Eine langjährige Führungskraft sagte mir: „Die Geschäftsleitung musste erst vorgehen, damit wir sehen konnten, dass sie es ernst meinte. Dann folgten die Führungskräfte. Dann die Mitarbeiter.“ Wie mit einem Gummiband wurde zeitverzögert die nächste Ebene nachgezogen.
